Lo spirito da “Leone” necessario per INNOVARE…

Quando per INNOVARE servono le ‘teste dure’ con tanto cuore!… Nigel Mansell, nel corso della sua lunga e spesso travagliata carriera, ha sempre dimostrato una forte propensione a supportare e mettere alla prova le innovazioni tecnologiche più estreme sulle monoposto che utilizzava.

Nigel Mansell   "Il Leone"

Nigel Mansell “Il Leone”

Due esempi su tutti: la Ferrari 640 (introduce il cambio semiautomatico in gara e vince al primo GP in cui compete – GP del Brasile 1989) e la Williams FW14B (considerato il più consistente concentrato tecnologico su una Formula 1 a partire dalle sofisticatissime e finalmente affidabili sospensioni attive – Nigel domino’ il mondiale 1992 giungendo al tanto agognato titolo di Campione del Mondo). Nell’innovare c’è sempre bisogno di persone che siano disposte a prendersi rischi con testa (spesso testardaggine) e cuore per affermare con risultati concreti la creatività di idee considerate ‘estreme’. Nonostante indubbie idiosincrasie come uomo, Nigel ha sempre dimostrato di essere in pista ‘Il Leone’ anche per tutto questo!… (il libro approfondisce)…

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Cosa serve per proiettare un progetto aziendale nel futuro

Sotto vari punti di vista la genialità di Colin Chapman, concreta e spesso frugale (anche all’eccesso; celebre il suo detto: “Semplifica e poi alleggerisci” – molte sue Lotus si rivelarono velocissime ma a volte tragicamente poco sicure) é una delle protagoniste del libro…

Colin Chapman e alcune delle sue 'creazioni'...

Colin Chapman e alcune delle sue ‘creazioni’…

Il lavoro di Chapman fa riflettere sul fatto che solo generando e rafforzando un’identità aziendale di INNOVAZIONE é possibile trovare il supporto per proiettare il nostro progetto aziendale nel futuro…

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Quando anche dalla F1 si può imparare a crescere come ‘persone vere’…

Il Gran Premio di Singapore, 13ma prova del Mondiale di Formula 1 2013, ha avuto le solite monotonie. Su tutto una cosa mi ha colpito l’atteggiamento di Kimi Raikkonen nei confronti della gara superlativa che ha fatto portandolo dal 13mo a terzo.

Kimi Raikkonen Terzo classificato al GP di Singapore 2013

Kimi Raikkonen Terzo classificato al GP di Singapore 2013

In pratica Kimi (*) ha minimizzato in merito al dolore alla schiena che nelle prove del sabato quasi lo aveva impossibilitato a fare le prove di qualifica (da notare che a Singapore di questi tempi il caldo e l’umidità fanno si che dentro un abitacolo di Formula 1 si giunga ad avere una temperatura corporea anche di 50 gradi!); inoltre ha minimizzato le dinamiche di un suo sorpasso ai danni di Button che tutti hanno evidenziato come una super manovra.

Kimi, come la maggior parte dei piloti di Formula 1, ha un ego spropositato (altrimenti non sarebbe lì) ma é proprio questo che rende ancora più interessanti e mature le sue considerazioni. Quanti piloti al top non appena possono trovano uno spunto per lamentarsi o giustificarsi assicurandosi altresì  di sottolineare in pompa magna qualsiasi minimo risultato che raggiungono?

Vuoi vedere che Kimi ‘Ice Man’ (il soprannome di cui va fiero e che sottolinea la sua freddezza e scarsa propensione verso il comunicare) ci sta dando una lezione a tutti (senza volerlo e senza secondi fini, perché chi lo conosce da vicino afferma che ‘Se lo informano che casca il mondo fra 5 minuti lui replica serenamente “Ok mi sposto un po’ più in là” ‘). Riuscirà questo suo atteggiamento a portare un po’ di aria fresca nella ultra politicizzata e noiosa Scuderia Ferrari di oggi?

Meditiamo sul significato concettuale e pratico del rapportare tutto questo alla vita di tutti i giorni…

(*) intervista tratta dal sito web di AUTOSPORT 22.9.13 

 

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RUSH, THE MOVIE! sarà INNOVAZIONE?…

Il film Rush (www.rushmovie.com) sarà un esempio di INNOVAZIONE SE sarà avrà successo commerciale nell’incorniciare in modo creativo fatti realmente accaduti…

'Rush' il film - 19 settembre 2013

‘Rush’ il film – 19 settembre 2013

Ron Howard ci ha provato, probabilmente per la maggior parte del pubblico sarà un mega film, per noi appassionati e ‘cultori’ del tema (e in particolare dell’indimenticabile campionato del 1976) la creatività sarà messa maggiormente a dura prova… e se la creatività non riscuote successo non si trasforma in innovazione (il libro approfondisce…).

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Un umanista in azienda

Quattro mosse per integrare risorse, energie ed esperienze, generando valore nelle percezioni del cliente

(scritto con Pino Casamassima)

Francesco Datini (1335 - 1410)

Francesco Datini (1335 – 1410)

Nel corso degli anni Settanta si sviluppò in Italia un vivace dibattito sulle cosiddette due culture – la umanistica e la scientifica – che generò anche un libro, edito da Einaudi, che perimetrava i contorni di questa dicotomia culturale. Una dicotomia rappresentativa di una società che andava – correva – verso la iperspecializzazione, con la cultura scientifica a ritenersi sempre più primus inter pares. Questo percorso alla fine produsse centurie di professionisti iperspecializzati nella loro nicchia “di mestiere” ma del tutto incapaci di allargare il loro raggio culturale nemmeno nell’ambito della loro formazione di base. Crebbero così ingegneri meccanici incapaci non solo di discutere di letteratura italiana, ma perfino di ingegneria edile, chimici non solo incapaci di argomentare in campo architettonico, ma nemmeno in ambito biologico, per non parlare dei medici che – dismesso il camice del “generico” di famiglia, «buono per ogni problema», anche di carattere psicologico – divennero smistatori per gli “specialisti” e spacciatori di prescrizioni, nonché di ricette. Che fare? Di seguito, indichiamo 4 punti coi quali deve confrontarsi l’azienda moderna.

1. La fabbrica degli specialisti. La società nata alla fine degli anni Sessanta era “spaccata a metà fra cultura umanistica e cultura scientifica, ed ebbe il suo nucleo “naturale” di gestazione nella scuola, che divenne quindi la fabbrica degli iperspecialisti.
Le aziende, che in quei periodi si confrontavano con mercati ancora immaturi o emergenti (in cui era spesso sufficiente assicurare la propria presenza in termini quantitativi per ottenere margini di resa anche molto consistenti), credettero di trovare nella figura dell’iperspecialista l’elemento centrale di una crescita centrata sull’iperspecializzazione, all’insegna dello slogan «ciò che conta è produrre». Una strada scivolosa che non considerava né le dinamiche interne a un mercato sempre in evoluzione (sempre più affollato in termini di competizione), né quelle esterne, rappresentate da paesi emergenti destinati a una produzione da Pil a due cifre: un percorso inizialmente sottotraccia, invisibile a chi aveva una visione offuscata dalla iperspecializzazione e dalla totale mancanza di una figura che all’interno dell’azienda riuscisse a intercettare sociologicamente i cambiamenti della società. In una parola, mancò l’umanista. Ciò finì col produrre una società parziale, monca; una società che a livello aziendale ha prodotto guasti riversatisi poi sulla stessa produzione. In definitiva, nel corso dei decenni successivi, abbiamo assistito al proliferare nelle imprese di figure professionali incapaci di guardare oltre il proprio naso, incapaci di relazionarsi con i colleghi e, spesso, con l’esterno, tanto da far germogliare sempre più la gramigna della cattiva comunicazione sia interna che esterna (a discapito della produzione, e quindi del profitto).

2. Il contesto globale. In un mercato globale sempre più complesso, maturo e selettivo è quindi suicida fossilizzarsi sulla produzione, perché mercati sempre più larghi, oltre che più maturi e selettivi, pretendono qualità, flessibilità, servizio, competitività. Di conseguenza, le aziende devono porsi nella prospettiva di operare sulla base di un unico concetto chiave: quello di creare valore aggiunto nelle percezioni del cliente nell’ottica del doppio profilo economico e sociale. Questa filosofia aziendale non può essere gestita da figure iperspecializzate (isolate rispetto al resto del contesto aziendale e spesso inconsapevoli della complessità delle molteplici dinamiche con cui l’azienda deve confrontarsi), ma da un professionista della comunicazione (dotato di cultura umanistica/sociologica): una efficace comunicazione (interna ed esterna) assumerà di conseguenza un valore chiave nello sviluppo aziendale. 

3. La comunicazione. All’interno delle aziende, spesso la comunicazione è affidata a persone prive di specifica preparazione: proprio la “finestra sul mondo” della propria attività è stata la più trascurata, proiettando all’esterno un’immagine falsata. Bizzarramente, proprio la comunicazione non ha obbedito alle ferree leggi della iperspecializzazione! Eppure, basterebbe imparare dal mondo della politica! Basterebbe sfogliare la storia per rendersi conto di quanto sia importante la comunicazione! Basterebbe cioè imitare quel mondo per ottimizzare i propri profitti! E invece, le aziende si affidano in modo spesso casereccio a improvvisati della comunicazione: un esempio clamoroso è rappresentato da un episodio imbarazzante che ha coinvolto un noto operatore telefonico. È successo che un “manager” della suddetta grande azienda, per galvanizzare la platea plaudente, ha citato la battaglia di Waterloo come «il capolavoro di Napoleone». Capolavoro di sconfitta, ma lo sciagurato non sapeva. Probabilmente, lo sciagurato era entrato in azienda vantando il pedigree di un master di marketing (che però non prevedeva la storia).

4. La persona di cultura. La selvaggia crisi economica degli ultimi anni ha stimolato l’iniziativa, generando qualcosa di nuovo e positivo nel campo delle relazioni. È avanzata così la necessità di nuove idee, di creare, di innovare (che, in concreti termini aziendali, vuol dire stimolare investimenti, incoraggiare gli acquisti). La consapevolezza di questa nuova filosofia produttiva si sta diffondendo sempre di più in aziende piccole, medie e grandi, “costringendo” a un salutare confronto interno, capace di generare competitività su mercati sempre più agguerriti perché globalizzati. Al centro di questa new age produttiva torna dunque a primeggiare – come nei migliori tempi antichi – la figura della persona di cultura (la cosiddetta “Cultura generale” che svetta come importanza – e come vero e proprio incubo – fra i testi d’ingresso alle facoltà universitarie). Ciò si traduce in una gestione aziendale più accorta e produttiva per imprese che vogliano far affidamento non su robotiche figure monospecializzate, ma su uomini capaci di interagire “culturalmente” sia con l’interno sia con l’esterno. In definitiva, sull’umanista: l’unico attore in grado di sintetizzare le culture dei singoli colleghi della produzione, esternalizzando al meglio le peculiarità dell’azienda stessa.

Concludiamo ricordando che proprio la cultura umanistica, attingendo a piene mani dalla storia, può fornire concretamente spunti tattici e strategici utilissimi non solo a comprendere meglio le complessità della realtà economica e sociale con le quali le aziende si misurano nel quotidiano, ma anche a prevedere e contribuire a dar forma alle dinamiche del futuro.

 

 

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Il know-how aziendale come fonte di servizi (e profitti!) verso l’esterno

L’esempio della Porsche Consulting vale anche per le piccole e medie imprese

Ci troviamo spesso a fare inventari fisici dei beni materiali che abbiamo nelle nostre aziende; a tenere una contabilità su quanto gli stessi beni valgono avendo cura di ammortizzarli nel modo più opportuno. Tutto questo ci pare logico e sensato perché edifici, macchinari, scrivanie, computer sono cose che vediamo, che percepiamo concretamente e che possiamo associare in modo diretto al progetto aziendale che stiamo portando avanti.

Le cose cambiano quando iniziamo a parlare di beni immateriali o intangibili che comunque contribuiscono marcatamente al progetto aziendale ed in particolare uno fra tutti: il know-how (il sapere pratico composto da teoria ed esperienza pratica sul campo, nel quotidiano) che rappresenta molto spesso la vera e unicamente originale ricchezza aziendale.

 

Consapevolezza ed uso della vera ricchezza aziendale

Come vengono risolti nel quotidiano i problemi che si incontrano nel comparto produttivo? come si gestiscono le complessità di rapporto con clienti che appartengono a culture e mentalità diverse? come riusciamo a fare si che una determinata procedura di qualità o di riduzione costi venga assimilata nel comportamento quotidiano da parte di tutti? cos’è che l’azienda sta facendo bene e perché? in quale processo sta l’azienda creando valore con il suo sapere? dove risiede il suo sapere veramente originale che le permette di innovare?

Ora vediamo tutto questo da una prospettiva diversa che ci introduce al tema di questo articolo: come tutto questo know-how può essere utilizzato perché possa sia concretamente utile alla riorganizzazione, crescita e sviluppo di altre aziende indipendentemente dalla natura del nostro settore di attività rispetto al nostro?

 

Il caso Porsche Consulting

Nel 1994 il top management della casa automobilistica Porsche si pose una domanda molto simile a questa. L’azienda stava appena uscendo da un periodo piuttosto buio: il celebre marchio stava perdendo un po’ del suo smalto a causa di problemi di qualità e competitività sul mercato. L’integrazione e l’utilizzo di idee e pratiche della ‘lean production’ giapponese migliorarono decisamente il contesto e proprio in quell’anno fu creata la Porsche Consulting che metteva a disposizione il proprio know-how a beneficio di altre aziende. La prima ricompensa per i servizi prestati ad un fornitore produttore di mobili furono sedie e tavoli da ufficio; oggi Porsche Consulting ha alle sue dipendenze 250 persone e un fatturato di circa 55 milioni di Euro mostrando dalla sua fondazione una progressiva crescita annuale del 26 % e riportando ogni anno profitti a due cifre decimali. I clienti rappresentano i settori economici più disparati.

I quartieri generali Porsche Consulting a Stuttgart

I quartieri generali Porsche Consulting a Stuttgart

Nel corso di questi ultimi anni sempre più aziende tedesche, anche di dimensione media e medio piccola, hanno affiancato alle loro tipiche attività di ‘core business’ queste attività di consulenza; questo si è rilevato utile sia da un punto di vista economico e finanziario che nell’accrescere la professionalità non solo di manager ma anche di collaboratori a tutti i livelli aziendali. Infatti, quello che caratterizza questo tipo di attività consulenziali è l’estrema praticità: il rapporto diretto fra persone che pur lavorando in aziende diverse si confrontano con problematiche simili e si pongono in modo naturale su un livello professionale paritetico concentrandosi sulla soluzione e prevenzione dei problemi piuttosto che su formalismi.

 

Una nuova dimensione aziendale

Tutto questo aggiunge una dimensione importante alle dinamiche di sviluppo e crescita aziendale; una dimensione che richiede la presenza di alcuni fattori chiave perché si formi e si sviluppi e che presenta anche dei rischi.

Fra i fattori chiave che devono essere presenti perché un’azienda possa intraprendere il percorso di valorizzazione economica verso l’esterno del proprio know-how, sicuramente abbiamo:

la consapevolezza di cosa si fa, perché lo si fa e come lo si fa;
la consapevolezza di come il nostro metodo di lavoro possa essere utile ad altri;
la capacità di gestire tutta questa consapevolezza nelle dinamiche interne dell’azienda focalizzandola in modo mirato verso l’esterno;
la capacità di trasmettere il sapere in modo pratico umile ed esperto anticipando le reali problematiche del quotidiano dei beneficiari del servizio.

Fra i rischi che si corrono nell’implementazione e sviluppo di attività di questo tipo:

la dispersione di risorse ed energie rispetto alle attività del ‘core business’;
la perdita di know-how a vantaggio di aziende che direttamente o indirettamente potrebbero recare danno al ‘core business’ stesso.

 

Una direzione di sviluppo per tutti

Esplorare questa nuova dimensione aziendale non è facile ma indubbiamente rappresenta un percorso su cui meditare soprattutto perché ci porta a riflettere e valorizzare un aspetto che sempre più caratterizza le dinamiche di continuo cambiamento dell’economica globale: le evoluzioni e gli utilizzi del sapere teorico e soprattutto pratico. Si tratta di una sfida rispetto alla quale ciascuna azienda dovrebbe almeno iniziare a considerare, può essere che soluzioni che si stanno cercando siano proprio in questa direzione.

 

Bibliografia:

Financial Times: “Profits of inside knowledge” By Daniel Schäfer in Frankfurt 4 aprile 2011

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INNOVAZIONE INTEGRATA che vince tre campionati del mondo di F1…

Tre INNOVATORI, in tre MODI DIVERSI: Ron Dennis (McLaren); Ayrton Senna e Honda; hanno unito le forze per conquistare tre Campionati del Mondo di Formula 1 (1988, ’89 e ’91).

Senna & Dennis (McLaren) & Honda

Senna & Dennis (McLaren) & Honda

Dal libro si evince perché questo tipo di innovazione integrata porta al successo e anche perché metterla in pratica é più difficile di quanto sembri…

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