LA LEVA STRATEGICA NEL CAMBIAMENTO CONTINUO: IL SAPERE

Giovedì 24 ottobre presso una sala dell’Associazione Industriali di Lucca, all’interno del famoso Palazzo Bernardini in pieno centro, ho avuto l’opportunità e il piacere di stimolare e moderare un workshop (o meglio una tavola rotonda) sul tema “Valorizzare il sapere in azienda per creare profitto e futuro”

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Il lato artistico dell’approccio all’INNOVAZIONE TECNOLOGICA continua a vincere in F1…

http://www.f1reader.com/#/news/video-newey-on-title-success-85864

Nel libro mettiamo in evidenza un profilo concretamente insolito della GENIALITA’ INNOVATRICE di Newey; un profilo in cui il lato artistico pare prevalere su quello tecnico. Alla luce di ciò, e’ con una chiave di lettura diversa che seguiamo questa video intervista a caldo, subito dopo il GP d’India.

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Il successo personale e organizzativo che viene dal SAPER INNOVARE

Ron Dennis da meccanico del team Brabham a fine anni ’60 é giunto formare ed essere Presidente di un gruppo di aziende diversificato in vari campi tecnologici che vanno ben oltre la Formula 1.
Una storia di innegabile sviluppo personale e sviluppo organizzativo.

McLaren P1 - top della Tecnologia del Gruppo McLaren - ha debuttato al Salone di Ginevra del 2013

McLaren P1 – top della Tecnologia del Gruppo McLaren – ha debuttato al Salone di Ginevra del 2013

Il McLaren Group ha oggi più di 5000 dipendenti in varie parti del mondo e sviluppa un fatturato di oltre 3 miliardi di Euro. Dennis ha creato tutto questo facendo leva su un unico aspetto: INNOVARE NEL CAMPO GESTIONALE E ORGANIZZATIVO ANCORA PRIMA DI QUELLO TECNOLOGICO.
E’ stato lui per primo ad introdurre tecniche di management professionale nel mondo delle corse e i ripetuti successi del team di Formula 1 nel corso degli ultimi 30 anni hanno origine (inevitabilmente fra alti e bassi) anche da questo. INNOVARE ATTRAVERSO ‘IL PENSIERO LATERALE’, indubbiamente Dennis rappresenta bene concetto e pratica di questa tecnica strategica e operativa; una sezione del libro approfondisce…

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INNOVARE con un senso di prospettiva; aldilà delle critiche…

INNOVARE vuol anche dire fare SCELTE IMPOPOLARI, REGGERE LE CRITICHE e portare avanti un progetto e una visione che abbiamo.  E’ quanto accadde al progettista della Ferrari, Forghieri, quando nel 1973 presentò questa monoposto laboratorio (Ferrari 312 B3 ‘S’) che concentrava varie innovazioni. La monoposto fu battezzata ‘spazzaneve’ per il frontale sgraziato e imponente e ricevette parecchie critiche proprio la sua estetica che stonava rispetto alle tradizionali linee filanti delle monoposto del cavallino.

Ferrari 312 B3 'Spazzaneve'

Ferrari 312 B3 ‘Spazzaneve’

Di fatto, la monoposto non era stata concepita nel rispetto di canoni estetici ma per fornire basi concrete a sviluppi tecnologici che di li a poco avrebbero portato la Ferrari di nuovo al vertice della Formula 1 dopo più di un decennio di difficoltà.
Forghieri riteneva di avere le idee chiare su cosa faceva e su perché lo faceva mirando ai risultati nel medio/lungo termine piuttosto che facendo attenzione alle critiche nel breve.

Prossimamente il tutto sarà approfondito in questo blog.

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Il vero segreto delle INNOVAZIONI Red Bull in Formula 1…

Una sezione del libro dedicata all’ INNOVAZIONE SUL CAMPO é intitolata “La magia di lapis e taccuino, la flessibilità vincente di Adrian Newey” e offre un fresco punto di vista sui metodi di lavoro alla base delle INNOVAZIONI Red Bull.

Adrian Newey in azione...

Adrian Newey in azione…

Lo spunto é di sostanza anche per molte delle nostre aziende, soprattutto le piccole e medie…

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PRIMO, ROMPERE LE REGOLE Perchè una scuola di pensiero basata sul pratico considera questo l’elemento chiave al successo del proprio gruppo di lavoro

Quando la pratica va controcorrente alla teoria…

Nel 1999 un libro dal titolo provocatorio fece la sua prima apparizione sugli scaffali delle librerie americane: “PRIMO, ROMPERE LE REGOLE: cosa fanno di diverso i manager di successo”. Il libro fu scritto dalla GALLUP, l’azienda che si occupa a livello mondiale di sondaggi e si basava appunto su interviste con migliaia di manager provenienti da tutto il mondo (il tutto nel corso di un periodo di tempo di 25 anni) sul tema riguardante come nella pratica loro avessero successo nella gestione dei loro collaboratori. A distanza di quasi quindici anni il libro é ormai divenuto un classico del management in America; il messaggio sembra dunque aver toccato qualche nervo sensibile del sistema organizzativo. Varie delle dinamiche anticipate dal libro (volte ad una gestione pragmatica delle persone in azienda) sono ormai presenti (in modo diretto o indiretto) anche nelle nostre aziende piccole, medie o grandi che siano.

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Perché questo successo? Siamo arrivati all’anarchia in azienda?

Niente di tutto questo! Semplicemente abbiamo a che fare con un libro che in concreto è andato ad investigare cosa avviene nel mondo del pratico delle aziende che hanno successo. Aziende che, piccole o grandi, riescono a produrre valore aggiunto per la loro clientela, profitti per i loro azionisti e soddisfazione per i loro collaboratori.

E cosa avviene in questo mondo del pratico di successo? Avviene che i manager mettono da parte tante regole d’oro dettate da quello che viene definito “buon senso” e si concentrano su quello che effettivamente porta risultati nella crescita individuale e aziendale. Alcune di queste regole? Ad esempio il fatto di investire più tempo con chi sembra più bisognoso di supporto e aiuto rispetto a chi invece già se la cava bene. Oppure il fatto di gestire il rapporto con tutti propri collaboratori allo stesso modo. Anche la convinzione che con regole rigide si crea un ambiente di lavoro di successo viene seriamente messa in dubbio dalla pratica. Il libro evidenzia e sfata molti di questi luoghi comuni.

Perché e come le regole sono fondamentali

L’essenza di tutto questo (e ciò che deve portare a riflettere e migliorare costantemente il modo con cui ci relazioniamo con i nostri collaboratori) è che le regole sono si importanti ma attenzione a non abusarne! Si finisce per fare dei nostri collaboratori non più delle persone ma degli attori (spesso e volentieri degli attori mediocri che nemmeno capiscono il loro ruolo). I manager di successo più che con regole gestiscono le aziende con principi base, con dei valori che stimolano i collaboratori ad essere persone vere, essere se stesse, anche a lavoro (quante volte sentiamo commenti: “come sono io? in cosa credo veramente? ma intendi a lavoro o nella vita privata?” Interessante…). Se poi l’essere se stessi va in contrasto diretto con la vita aziendale, bene allora l’unica cosa è rimuoverle da quel contesto, inutile perdere tempo, per il bene loro e dell’azienda.

Le regole sono fondamentali per definire e sviluppare sistemi organizzativi ed esauriscono la loro utilità quando diventano barriere all’espressione costruttiva e focalizzata delle potenzialità dei singoli e dell’azienda.

In uno dei miei viaggi negli Stati Uniti ho trovato nello shop store di una gas station un cartoncino da appendere a forma di fumetto. Cosa dice il fumetto? “LEARN THE RULES, so you can break them properly” (Impara le regole, così puoi romperle in modo appropriato). In quell’anonima gas station Americana, intrisa dell’aroma amaro e pungente della brodaglia che loro chiamano caffè, mista al dolce stucchevole delle gigantesche ciambelle, ho trovato una massima che ora fa bella mostra di se sulla cornice della mia laurea…

Impariamo le regole, proprio perché ci aiutano a capire il sistema che intendono creare. Una volta fatto questo cerchiamo sempre di migliorare detto sistema anche in barba alle regole stesse! E, si, quando ci rendiamo conto che le regole sono di intralcio ad un’esecuzione più efficiente ed efficace del nostro lavoro, bene, è giunto il momento di romperle!

Attenzione! Se nel far questo temiamo di generare un ambiente di anarchia allora vuol dire che abbiamo ancora molto lavoro da fare, non nello scrivere le regole, ma nel fare si che i valori e principi base che identificano la nostra azienda siano effettivamente conosciuti, compresi e naturalmente espressi nel lavoro dei nostri collaboratori!

E’ difficile? E’ impossibile? La ricerca GALLUP svolta nel corso di 25 anni coinvolgendo manager di tutto il mondo evidenzia il contrario.

Parliamone! …

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