Ron Dennis da meccanico del team Brabham a fine anni ’60 é giunto formare ed essere Presidente di un gruppo di aziende diversificato in vari campi tecnologici che vanno ben oltre la Formula 1.
Una storia di innegabile sviluppo personale e sviluppo organizzativo.
Leggi tutto “Il successo personale e organizzativo che viene dal SAPER INNOVARE”
Il capitalismo che non abbiamo mai avuto… vivremo mai il vero capitalismo (quello che fa bene alla società)?
The Capitalism that never was… will we ever experience real capitalism (the one beneficial to society)?
I grandi marchi nascono dal dentro. Una riflessione sulle origini dei grandi marchi italiani
Armani, Brunello di Montalcino, Ferrari, Gucci, Lamborghini, Prada, Prosciutto di Parma, Valentino: sono solo alcuni dei marchi italiani conosciuti in tutto il mondo e che tutto il mondo invidia all’Italia.
Leggi tutto “I grandi marchi nascono dal dentro. Una riflessione sulle origini dei grandi marchi italiani”
PRIMO, ROMPERE LE REGOLE Perchè una scuola di pensiero basata sul pratico considera questo l’elemento chiave al successo del proprio gruppo di lavoro
Quando la pratica va controcorrente alla teoria…
Nel 1999 un libro dal titolo provocatorio fece la sua prima apparizione sugli scaffali delle librerie americane: “PRIMO, ROMPERE LE REGOLE: cosa fanno di diverso i manager di successo”. Il libro fu scritto dalla GALLUP, l’azienda che si occupa a livello mondiale di sondaggi e si basava appunto su interviste con migliaia di manager provenienti da tutto il mondo (il tutto nel corso di un periodo di tempo di 25 anni) sul tema riguardante come nella pratica loro avessero successo nella gestione dei loro collaboratori. A distanza di quasi quindici anni il libro é ormai divenuto un classico del management in America; il messaggio sembra dunque aver toccato qualche nervo sensibile del sistema organizzativo. Varie delle dinamiche anticipate dal libro (volte ad una gestione pragmatica delle persone in azienda) sono ormai presenti (in modo diretto o indiretto) anche nelle nostre aziende piccole, medie o grandi che siano.
Perché questo successo? Siamo arrivati all’anarchia in azienda?
Niente di tutto questo! Semplicemente abbiamo a che fare con un libro che in concreto è andato ad investigare cosa avviene nel mondo del pratico delle aziende che hanno successo. Aziende che, piccole o grandi, riescono a produrre valore aggiunto per la loro clientela, profitti per i loro azionisti e soddisfazione per i loro collaboratori.
E cosa avviene in questo mondo del pratico di successo? Avviene che i manager mettono da parte tante regole d’oro dettate da quello che viene definito “buon senso” e si concentrano su quello che effettivamente porta risultati nella crescita individuale e aziendale. Alcune di queste regole? Ad esempio il fatto di investire più tempo con chi sembra più bisognoso di supporto e aiuto rispetto a chi invece già se la cava bene. Oppure il fatto di gestire il rapporto con tutti propri collaboratori allo stesso modo. Anche la convinzione che con regole rigide si crea un ambiente di lavoro di successo viene seriamente messa in dubbio dalla pratica. Il libro evidenzia e sfata molti di questi luoghi comuni.
Perché e come le regole sono fondamentali
L’essenza di tutto questo (e ciò che deve portare a riflettere e migliorare costantemente il modo con cui ci relazioniamo con i nostri collaboratori) è che le regole sono si importanti ma attenzione a non abusarne! Si finisce per fare dei nostri collaboratori non più delle persone ma degli attori (spesso e volentieri degli attori mediocri che nemmeno capiscono il loro ruolo). I manager di successo più che con regole gestiscono le aziende con principi base, con dei valori che stimolano i collaboratori ad essere persone vere, essere se stesse, anche a lavoro (quante volte sentiamo commenti: “come sono io? in cosa credo veramente? ma intendi a lavoro o nella vita privata?” Interessante…). Se poi l’essere se stessi va in contrasto diretto con la vita aziendale, bene allora l’unica cosa è rimuoverle da quel contesto, inutile perdere tempo, per il bene loro e dell’azienda.
Le regole sono fondamentali per definire e sviluppare sistemi organizzativi ed esauriscono la loro utilità quando diventano barriere all’espressione costruttiva e focalizzata delle potenzialità dei singoli e dell’azienda.
In uno dei miei viaggi negli Stati Uniti ho trovato nello shop store di una gas station un cartoncino da appendere a forma di fumetto. Cosa dice il fumetto? “LEARN THE RULES, so you can break them properly” (Impara le regole, così puoi romperle in modo appropriato). In quell’anonima gas station Americana, intrisa dell’aroma amaro e pungente della brodaglia che loro chiamano caffè, mista al dolce stucchevole delle gigantesche ciambelle, ho trovato una massima che ora fa bella mostra di se sulla cornice della mia laurea…
Impariamo le regole, proprio perché ci aiutano a capire il sistema che intendono creare. Una volta fatto questo cerchiamo sempre di migliorare detto sistema anche in barba alle regole stesse! E, si, quando ci rendiamo conto che le regole sono di intralcio ad un’esecuzione più efficiente ed efficace del nostro lavoro, bene, è giunto il momento di romperle!
Attenzione! Se nel far questo temiamo di generare un ambiente di anarchia allora vuol dire che abbiamo ancora molto lavoro da fare, non nello scrivere le regole, ma nel fare si che i valori e principi base che identificano la nostra azienda siano effettivamente conosciuti, compresi e naturalmente espressi nel lavoro dei nostri collaboratori!
E’ difficile? E’ impossibile? La ricerca GALLUP svolta nel corso di 25 anni coinvolgendo manager di tutto il mondo evidenzia il contrario.
Parliamone! …
Sviluppo del potenziale umano: la forza della diversità culturale per conoscersi veramente ed esprimere il meglio di noi stessi
Lucca è una piccola città ricca di storia racchiusa come una ‘bomboniera’ fra le mura medievali che la caratterizzano. Una ‘bomboniera’ meta ormai ambita da turisti di tutto il mondo che la visitano incantati per pochi giorni, a volte poche ore. La città dove sono nato, le cui imponenti mura finiscono spesso per influenzare anche il modo di pensare di noi lucchesi: tipicamente amiamo abitudini e certezze legate ad un pragmatico ed efficace gioco difensivo di fronte alle complessità della vita; del resto la storia stessa della città è testimonianza di tutto questo.
Gia dai primi anni novanta le complessità di un mondo globalizzato, con le quali iniziavo a confrontarmi dalle mie mura, mi hanno fatto percepire la stagnante atmosfera di provincia legata a quelle abitudini e certezze e questo mi ha dato lo stimolo a cercare e coltivare un costante confronto fra diversità culturali, di idee e prospettive rispetto ad un mondo sempre più interconnesso e sempre più in rapido cambiamento. Le mura medioevali ormai facevano veramente parte della storia; ben presto mi sono reso conto che nella vita il semplice gioco difensivo é molto rischioso perché finisce per dare agli altri il controllo dell’azione; molto meglio osare attaccare.
E attacco sia. La psicologia, la sociologia, la storia e il cambiamento sociale sono stati i temi che ho scelto di approfondire con una laurea interdisciplinare negli Stati Uniti presso l’Università del Wisconsin Green Bay dal titolo “Dynamics in Organizational Environments” (dinamiche in ambienti organizzativi). L’obiettivo era quello di vincere quella predisposizione alle abitudini e certezze arricchendomi culturalmente attraverso le ricerche e gli strumenti di queste materie; questo al fine di comprendere e stimolare le necessarie evoluzioni da attuarsi nel mondo del lavoro e organizzativo.
In una frase: maggiore consapevolezza e coinvolgimento da parte di tutti in azienda alla creazione del valore; a definire e sviluppare, ciascuno nel suo ruolo ed in modo integrato ed interdipendente, il vantaggio competitivo aziendale. C’è molta retorica sull’importanza del contributo delle persone in azienda, sul valorizzare le persone. Nella mia esperienza noto che solo con l’apertura e il vero confronto interculturale si può vincere questa retorica notando la vera essenza di potenzialità che caratterizza ciascuno di noi. La Colombia stessa quando valorizza anziché dimenticare la sua diversità, è una conferma dei frutti di questo approccio.
Con il passare degli anni ho fatto di una passione studentesca una vera e propria professione che mi porta a confrontarmi con persone, professionisti, enti e imprese in varie parti del mondo. India, Europa, Sud America (Colombia in particolare) e Nord America sono i riferimenti culturali e geografici sui quali sto concentrando le mie ricerche ed il mio lavoro e rispetto ai quali sto anche contribuendo a formare reti di scambio e cooperazione a livello imprenditoriale e accademico. Sono docente e membro del Consiglio dell’MBA Internazionale dell’Università di Pisa che si caratterizza per la diversità di provenienza degli studenti (17 le nazioni rappresentate nell’edizione 2010, saranno più di 20 nella 2011).
Da qualche tempo ho il piacere di collaborare anche con Cecorex (www.cecorex.org) e proprio come frutto di questa collaborazione stiamo già stimolando concretamente un rapporto di scambio accademico sotto vari punti di vista fra l’Universidad Simon Bolivar di Barranquilla e l’MBA Internazionale dell’Università di Pisa. L’obiettivo è quello di permettere a studenti e professori di interconnettere in modo sempre più marcato l’identità colombiana con quella italiana.
“The World is Flat” (il mondo è piatto) è il titolo di un celebre libro del giornalista statunitense Friedman. Non sono d’accordo: magari il mondo rischia di appiattirsi occidentalizzandosi ma non è ancora piatto! La cosa importante è abituarsi a non giocare passivamente in difesa ma anche in attacco, in una partita in cui fare goal significa soprattutto permettere al maggior numero di persone di conoscersi ed esprimere veramente il meglio del proprio potenziale facendo leva sulle proprie radici culturali e storiche; ciò che rappresenta l’essenza di propri valori di progresso e progettualità.
Questi ormai non sono più ideali astratti; globalmente sempre più aziende comprendono e mettono in pratica queste idee per sopravvivere e progredire. Da buon ‘toscanaccio errante’ per il mondo do, nel mio piccolo, un contributo a portare un senso di progettualità nel quotidiano di persone e organizzazioni; lo faccio con estrema convinzione e serietà mantenendo però il salutare atteggiamento di non prendermi mai troppo sul serio (e qua le radici di toscanaccio mi danno una grossa mano!).
Questo articolo è stato pubblicato sulla rivista dell’Associazizone Italiani in Colombia “Va Pensiero” Nr. 107 del 4/12/2010 (http://www.assoitaliani-co.org/)
Valorizzare il sapere in azienda…
Quando anche dalla F1 si può imparare a crescere come ‘persone vere’…
Il Gran Premio di Singapore, 13ma prova del Mondiale di Formula 1 2013, ha avuto le solite monotonie. Su tutto una cosa mi ha colpito l’atteggiamento di Kimi Raikkonen nei confronti della gara superlativa che ha fatto portandolo dal 13mo a terzo.
In pratica Kimi (*) ha minimizzato in merito al dolore alla schiena che nelle prove del sabato quasi lo aveva impossibilitato a fare le prove di qualifica (da notare che a Singapore di questi tempi il caldo e l’umidità fanno si che dentro un abitacolo di Formula 1 si giunga ad avere una temperatura corporea anche di 50 gradi!); inoltre ha minimizzato le dinamiche di un suo sorpasso ai danni di Button che tutti hanno evidenziato come una super manovra.
Kimi, come la maggior parte dei piloti di Formula 1, ha un ego spropositato (altrimenti non sarebbe lì) ma é proprio questo che rende ancora più interessanti e mature le sue considerazioni. Quanti piloti al top non appena possono trovano uno spunto per lamentarsi o giustificarsi assicurandosi altresì di sottolineare in pompa magna qualsiasi minimo risultato che raggiungono?
Vuoi vedere che Kimi ‘Ice Man’ (il soprannome di cui va fiero e che sottolinea la sua freddezza e scarsa propensione verso il comunicare) ci sta dando una lezione a tutti (senza volerlo e senza secondi fini, perché chi lo conosce da vicino afferma che ‘Se lo informano che casca il mondo fra 5 minuti lui replica serenamente “Ok mi sposto un po’ più in là” ‘). Riuscirà questo suo atteggiamento a portare un po’ di aria fresca nella ultra politicizzata e noiosa Scuderia Ferrari di oggi?
Meditiamo sul significato concettuale e pratico del rapportare tutto questo alla vita di tutti i giorni…
(*) intervista tratta dal sito web di AUTOSPORT 22.9.13
Un umanista in azienda
Quattro mosse per integrare risorse, energie ed esperienze, generando valore nelle percezioni del cliente
(scritto con Pino Casamassima)
Nel corso degli anni Settanta si sviluppò in Italia un vivace dibattito sulle cosiddette due culture – la umanistica e la scientifica – che generò anche un libro, edito da Einaudi, che perimetrava i contorni di questa dicotomia culturale. Una dicotomia rappresentativa di una società che andava – correva – verso la iperspecializzazione, con la cultura scientifica a ritenersi sempre più primus inter pares. Questo percorso alla fine produsse centurie di professionisti iperspecializzati nella loro nicchia “di mestiere” ma del tutto incapaci di allargare il loro raggio culturale nemmeno nell’ambito della loro formazione di base. Crebbero così ingegneri meccanici incapaci non solo di discutere di letteratura italiana, ma perfino di ingegneria edile, chimici non solo incapaci di argomentare in campo architettonico, ma nemmeno in ambito biologico, per non parlare dei medici che – dismesso il camice del “generico” di famiglia, «buono per ogni problema», anche di carattere psicologico – divennero smistatori per gli “specialisti” e spacciatori di prescrizioni, nonché di ricette. Che fare? Di seguito, indichiamo 4 punti coi quali deve confrontarsi l’azienda moderna.
1. La fabbrica degli specialisti. La società nata alla fine degli anni Sessanta era “spaccata a metà fra cultura umanistica e cultura scientifica, ed ebbe il suo nucleo “naturale” di gestazione nella scuola, che divenne quindi la fabbrica degli iperspecialisti.
Le aziende, che in quei periodi si confrontavano con mercati ancora immaturi o emergenti (in cui era spesso sufficiente assicurare la propria presenza in termini quantitativi per ottenere margini di resa anche molto consistenti), credettero di trovare nella figura dell’iperspecialista l’elemento centrale di una crescita centrata sull’iperspecializzazione, all’insegna dello slogan «ciò che conta è produrre». Una strada scivolosa che non considerava né le dinamiche interne a un mercato sempre in evoluzione (sempre più affollato in termini di competizione), né quelle esterne, rappresentate da paesi emergenti destinati a una produzione da Pil a due cifre: un percorso inizialmente sottotraccia, invisibile a chi aveva una visione offuscata dalla iperspecializzazione e dalla totale mancanza di una figura che all’interno dell’azienda riuscisse a intercettare sociologicamente i cambiamenti della società. In una parola, mancò l’umanista. Ciò finì col produrre una società parziale, monca; una società che a livello aziendale ha prodotto guasti riversatisi poi sulla stessa produzione. In definitiva, nel corso dei decenni successivi, abbiamo assistito al proliferare nelle imprese di figure professionali incapaci di guardare oltre il proprio naso, incapaci di relazionarsi con i colleghi e, spesso, con l’esterno, tanto da far germogliare sempre più la gramigna della cattiva comunicazione sia interna che esterna (a discapito della produzione, e quindi del profitto).
2. Il contesto globale. In un mercato globale sempre più complesso, maturo e selettivo è quindi suicida fossilizzarsi sulla produzione, perché mercati sempre più larghi, oltre che più maturi e selettivi, pretendono qualità, flessibilità, servizio, competitività. Di conseguenza, le aziende devono porsi nella prospettiva di operare sulla base di un unico concetto chiave: quello di creare valore aggiunto nelle percezioni del cliente nell’ottica del doppio profilo economico e sociale. Questa filosofia aziendale non può essere gestita da figure iperspecializzate (isolate rispetto al resto del contesto aziendale e spesso inconsapevoli della complessità delle molteplici dinamiche con cui l’azienda deve confrontarsi), ma da un professionista della comunicazione (dotato di cultura umanistica/sociologica): una efficace comunicazione (interna ed esterna) assumerà di conseguenza un valore chiave nello sviluppo aziendale.
3. La comunicazione. All’interno delle aziende, spesso la comunicazione è affidata a persone prive di specifica preparazione: proprio la “finestra sul mondo” della propria attività è stata la più trascurata, proiettando all’esterno un’immagine falsata. Bizzarramente, proprio la comunicazione non ha obbedito alle ferree leggi della iperspecializzazione! Eppure, basterebbe imparare dal mondo della politica! Basterebbe sfogliare la storia per rendersi conto di quanto sia importante la comunicazione! Basterebbe cioè imitare quel mondo per ottimizzare i propri profitti! E invece, le aziende si affidano in modo spesso casereccio a improvvisati della comunicazione: un esempio clamoroso è rappresentato da un episodio imbarazzante che ha coinvolto un noto operatore telefonico. È successo che un “manager” della suddetta grande azienda, per galvanizzare la platea plaudente, ha citato la battaglia di Waterloo come «il capolavoro di Napoleone». Capolavoro di sconfitta, ma lo sciagurato non sapeva. Probabilmente, lo sciagurato era entrato in azienda vantando il pedigree di un master di marketing (che però non prevedeva la storia).
4. La persona di cultura. La selvaggia crisi economica degli ultimi anni ha stimolato l’iniziativa, generando qualcosa di nuovo e positivo nel campo delle relazioni. È avanzata così la necessità di nuove idee, di creare, di innovare (che, in concreti termini aziendali, vuol dire stimolare investimenti, incoraggiare gli acquisti). La consapevolezza di questa nuova filosofia produttiva si sta diffondendo sempre di più in aziende piccole, medie e grandi, “costringendo” a un salutare confronto interno, capace di generare competitività su mercati sempre più agguerriti perché globalizzati. Al centro di questa new age produttiva torna dunque a primeggiare – come nei migliori tempi antichi – la figura della persona di cultura (la cosiddetta “Cultura generale” che svetta come importanza – e come vero e proprio incubo – fra i testi d’ingresso alle facoltà universitarie). Ciò si traduce in una gestione aziendale più accorta e produttiva per imprese che vogliano far affidamento non su robotiche figure monospecializzate, ma su uomini capaci di interagire “culturalmente” sia con l’interno sia con l’esterno. In definitiva, sull’umanista: l’unico attore in grado di sintetizzare le culture dei singoli colleghi della produzione, esternalizzando al meglio le peculiarità dell’azienda stessa.
Concludiamo ricordando che proprio la cultura umanistica, attingendo a piene mani dalla storia, può fornire concretamente spunti tattici e strategici utilissimi non solo a comprendere meglio le complessità della realtà economica e sociale con le quali le aziende si misurano nel quotidiano, ma anche a prevedere e contribuire a dar forma alle dinamiche del futuro.
Il know-how aziendale come fonte di servizi (e profitti!) verso l’esterno
L’esempio della Porsche Consulting vale anche per le piccole e medie imprese
Ci troviamo spesso a fare inventari fisici dei beni materiali che abbiamo nelle nostre aziende; a tenere una contabilità su quanto gli stessi beni valgono avendo cura di ammortizzarli nel modo più opportuno. Tutto questo ci pare logico e sensato perché edifici, macchinari, scrivanie, computer sono cose che vediamo, che percepiamo concretamente e che possiamo associare in modo diretto al progetto aziendale che stiamo portando avanti.
Le cose cambiano quando iniziamo a parlare di beni immateriali o intangibili che comunque contribuiscono marcatamente al progetto aziendale ed in particolare uno fra tutti: il know-how (il sapere pratico composto da teoria ed esperienza pratica sul campo, nel quotidiano) che rappresenta molto spesso la vera e unicamente originale ricchezza aziendale.
Consapevolezza ed uso della vera ricchezza aziendale
Come vengono risolti nel quotidiano i problemi che si incontrano nel comparto produttivo? come si gestiscono le complessità di rapporto con clienti che appartengono a culture e mentalità diverse? come riusciamo a fare si che una determinata procedura di qualità o di riduzione costi venga assimilata nel comportamento quotidiano da parte di tutti? cos’è che l’azienda sta facendo bene e perché? in quale processo sta l’azienda creando valore con il suo sapere? dove risiede il suo sapere veramente originale che le permette di innovare?
Ora vediamo tutto questo da una prospettiva diversa che ci introduce al tema di questo articolo: come tutto questo know-how può essere utilizzato perché possa sia concretamente utile alla riorganizzazione, crescita e sviluppo di altre aziende indipendentemente dalla natura del nostro settore di attività rispetto al nostro?
Il caso Porsche Consulting
Nel 1994 il top management della casa automobilistica Porsche si pose una domanda molto simile a questa. L’azienda stava appena uscendo da un periodo piuttosto buio: il celebre marchio stava perdendo un po’ del suo smalto a causa di problemi di qualità e competitività sul mercato. L’integrazione e l’utilizzo di idee e pratiche della ‘lean production’ giapponese migliorarono decisamente il contesto e proprio in quell’anno fu creata la Porsche Consulting che metteva a disposizione il proprio know-how a beneficio di altre aziende. La prima ricompensa per i servizi prestati ad un fornitore produttore di mobili furono sedie e tavoli da ufficio; oggi Porsche Consulting ha alle sue dipendenze 250 persone e un fatturato di circa 55 milioni di Euro mostrando dalla sua fondazione una progressiva crescita annuale del 26 % e riportando ogni anno profitti a due cifre decimali. I clienti rappresentano i settori economici più disparati.
Nel corso di questi ultimi anni sempre più aziende tedesche, anche di dimensione media e medio piccola, hanno affiancato alle loro tipiche attività di ‘core business’ queste attività di consulenza; questo si è rilevato utile sia da un punto di vista economico e finanziario che nell’accrescere la professionalità non solo di manager ma anche di collaboratori a tutti i livelli aziendali. Infatti, quello che caratterizza questo tipo di attività consulenziali è l’estrema praticità: il rapporto diretto fra persone che pur lavorando in aziende diverse si confrontano con problematiche simili e si pongono in modo naturale su un livello professionale paritetico concentrandosi sulla soluzione e prevenzione dei problemi piuttosto che su formalismi.
Una nuova dimensione aziendale
Tutto questo aggiunge una dimensione importante alle dinamiche di sviluppo e crescita aziendale; una dimensione che richiede la presenza di alcuni fattori chiave perché si formi e si sviluppi e che presenta anche dei rischi.
Fra i fattori chiave che devono essere presenti perché un’azienda possa intraprendere il percorso di valorizzazione economica verso l’esterno del proprio know-how, sicuramente abbiamo:
la consapevolezza di cosa si fa, perché lo si fa e come lo si fa;
la consapevolezza di come il nostro metodo di lavoro possa essere utile ad altri;
la capacità di gestire tutta questa consapevolezza nelle dinamiche interne dell’azienda focalizzandola in modo mirato verso l’esterno;
la capacità di trasmettere il sapere in modo pratico umile ed esperto anticipando le reali problematiche del quotidiano dei beneficiari del servizio.
Fra i rischi che si corrono nell’implementazione e sviluppo di attività di questo tipo:
la dispersione di risorse ed energie rispetto alle attività del ‘core business’;
la perdita di know-how a vantaggio di aziende che direttamente o indirettamente potrebbero recare danno al ‘core business’ stesso.
Una direzione di sviluppo per tutti
Esplorare questa nuova dimensione aziendale non è facile ma indubbiamente rappresenta un percorso su cui meditare soprattutto perché ci porta a riflettere e valorizzare un aspetto che sempre più caratterizza le dinamiche di continuo cambiamento dell’economica globale: le evoluzioni e gli utilizzi del sapere teorico e soprattutto pratico. Si tratta di una sfida rispetto alla quale ciascuna azienda dovrebbe almeno iniziare a considerare, può essere che soluzioni che si stanno cercando siano proprio in questa direzione.
Bibliografia:
Financial Times: “Profits of inside knowledge” By Daniel Schäfer in Frankfurt 4 aprile 2011
“Più informazione e meno sapere”; dinamiche, rischi e opportunità di internet e delle nuove tecnologie
Un po’ di tempo fa ho letto sul quotidiano ‘El Pais’ * un interessante articolo d’opinone dello scrittore Mario Vargas Llosa dal titolo accattivante: “Mas informacion, meno conocimiento. La imparable robotización humana por Internet cambiará la vida cultural y hasta cómo opera nuestro cerebro. Cuanto más inteligente sea nuestro ordenador, más tontos seremos nosotros” ( Più informazione e meno sapere. La inarrestabile robottizazione umana tramite internet cambierà la vita culturale ed il funzionamento del nostro cervello. Quanto più è intelligente il nostro computer, quanto più sciocchi saremo noi)
Vargas Llosa rifletteva sul contenuto di un recente libro, attualmente in corsa per il Premio Pulizer 2011 / Saggistica “The Shallows: What the Internet is Doing to Our Brains” di Nicholas Carr (titolo italiano: “Internet ci rende stupidi? Come la rete sta cambiando il nostro cervello”) e come è nel suo stile, lo fa in modo diretto e tagliente.
L’effetto Google e la plasticità del nostro cervello
Il tema è di grande attualità e interessa la vita di tutti noi: bambini, adolescenti e adulti, ormai abituati a vivere, lavorare, apprendere tramite internet; uno strumento sempre più onnipresente nel nostro quotidiano. L’aspetto chiave è appunto questo: internet è uno strumento che noi gestiamo o sta divenendo molto di più, qualcosa che di fatto modifica il nostro modo di pensare? La domanda non è banale soprattutto alla luce di recenti scoperte scientifiche che dimostrano la essenziale plasticità del nostro cervello: un tempo si credeva che la struttura del nostro cervello si formasse nei primi anni di vita e poi si evolvesse però sulla base delle stesse caratteristiche strutturali; oggi sappiamo con certezza che il cervello ha in se una strutturale plasticità: le nostre esperienze quotidiane, le nostre routine, gli strumenti che utilizziamo per informarci e apprendere hanno un impatto diretto e continuo sulla struttura celebrale e di conseguenza su come noi pensiamo a percepiamo. Un altro recente articolo su ‘El Pais’ approfondisce proprio questo tema: “Google ya es parte de tu memoria. El uso de las nuevas tecnologías altera la forma de recordar y aprender – El impacto llega a las conexiones neuronales” (Google fa parte della tua memoria. L’uso delle nuove tecnologie modifica la forma di ricordare e apprendere. L’impatto arriva alle connessioni neuronali) (http://www.elpais.com/articulo/sociedad/Google/parte/memoria/elpepisoc/20110731elpepisoc_1/Tes ). Si chiama effetto Google la tipologia di impatto che l’utilizzo di questo ormai popolarissimo strumento di ricerca e navigazione internet ha sulla nostra mente giungendo a modificarne le connessioni neuronali. Di fatto vari studi hanno dimostrato che le tipiche capacità di memorizzazione si stanno progressivamente perdendo nelle nuove generazioni: si stanno abituando a non memorizzare sapendo che comunque l’informazione è a portata di pochi click sulla tastiera di un computer. Medici e studiosi affermano che questo fondamentalmente non comporta niente di male, se si è comunque consapevoli degli effetti che comporta sulle nostre capacità e se ci concentriamo a sostituire le capacità mnemoniche con quelle procedurali e concettuali di saper utilizzare e collegare informazioni per generare vero sapere.
Apprendere ed esprimersi, cosa sta avvenendo
Ed è proprio su questo punto che sorge il cuore del dibattito stimolato dal libro di Carr. L’autore va alle radici dello sviluppo del sapere, richiamando le riflessioni di filosofi e pensatori appartenuti a varie epoche e costruendo una convincente tesi sul fatto che la tecnologia che utilizziamo per informarci ha in se un’etica: un insieme di convinzioni e aspetti che vengono dati per scontati e che hanno un impatto sostanziale sulla qualità dell’apprendimento che sviluppiamo. Con le tecnologie moderne siamo abituati ad assumere informazioni in modo rapido, frastagliato e disconnesso e tutto questo non stimola lo spirito critico e analitico che è alla base del vero sapere. Carr associa l’etica delle moderne tecnologie di informazione a quella della produzione industriale: rapida costruzione e assemblaggio basato su velocità ed efficienza che rappresentano di per se un fine più che un mezzo. Illustra la sua tesi facendo riferimento a vari studi scientifici affermando come queste emergenti dinamiche del sapere ci stanno abituando a vedere e apprendere in modo molto superficiale comportando di fatto ( proprio per la plasticità del cervello ) la perdita delle nostre capacità di concentrazione, contemplazione e riflessione e questo ha un impatto diretto anche sulla capacità di generare ed esprimere il nostro sapere. Vargas Llosa sottolinea che Carr riconosce l’importanza delle moderne tecnologie d’informazione per permettere alle persone di conoscersi e condividere esperienze aldilà delle distanze e quanto questo abbia potenzialmente un impatto positivo sullo sviluppo di persone, aziende e sistemi economici e sociali nel suo complesso. Ma tutto questo ha un prezzo: radicali trasformazione culturali e operative a livello sociale ed economico, trasformazioni nel modo di pensare, percepire ed agire. Termina la sua riflessione con un allarmante richiamo apocalittico: “Quello che significa, se lui (Carr ndr) ha ragione, è che siamo di fronte alla inarrestabilità del processo di robottizzazione dell’umanità, processo che si sviluppa e si organizza sulla base di un’intelligenza artificiale. A meno che, chiaramente, non si sia un cataclisma nucleare opera di un incidente o un’azione terroristica, che ci riporti all’età della pietra. Allora dovremo iniziare di nuovo e vedremo se questa seconda volta faremo tutto meglio”.
Ricordarsi della differenza fra informazione e sapere
A mio parere non è necessario giungere a questi scenari apocalittici per rendersi conto di quanto stia avvenendo; dobbiamo e possiamo acquisire consapevolezza nel gestire al meglio gli strumenti d’informazione tecnologici, assicurandoci che restino strumenti e non divengano parte integrante di noi stessi. Iniziamo dal non dimenticare mai la differenza sostanziale che c’è fra l’informazione e il sapere. Internet ci tiene sempre informati, in modo efficiente e veloce ci permette di richiamare specifiche informazioni a cui siamo interessati. Da qui al trasformare le informazioni in sapere la rete ci può ancora assistere ma siamo noi che dobbiamo compiere lo sforzo (e questa volta non tanto sulla base dei principi di efficienza e velocità quanto su quelli di efficacia e riflessione nei giusti tempi) per fare gli opportuni collegamenti e trasformare dette informazioni in sapere; un sapere che arricchisca il nostro modo di pensare, percepire ed agire. Questa può essere la strada giusta per un progresso reale dell’intelligenza umana (vista come capacità di rapportarsi con la realtà che ci circonda) che sappia integrare i benefici di progresso dell’intelligenza artificiale, alla ricchezza percettiva ed emozionale delle esperienze e passioni vissute veramente in prima persona. La reale espressione del nostro essere interiore e delle nostre potenzialità creative (aspetti sempre più indispensabili per gestire i periodi di cambiamento e incertezza attuali e futuri) dipendono da tutto questo.
* (http://www.elpais.com/articulo/opinion/informacion/conocimiento/elpepiopi/20110731elpepiopi_11/Tes )